Como estruturo e lidero organizações de engenharia — o modelo operacional por trás dos resultados.
01
Squads organizados por missão, não por tecnologia: cada time é dono de uma fatia de resultado do produto, com interfaces claras com o restante. Já liderei de 3 times (27 pessoas) a squads multidisciplinares de 80+, sempre equilibrando autonomia com alinhamento. O staffing segue a arquitetura — a lei de Conway é ferramenta, não armadilha.
02
Um único roadmap priorizado conectando objetivos de negócio à capacidade de engenharia, revisado quinzenalmente com os stakeholders. Dívida técnica, trabalho de plataforma e features competem de forma transparente no mesmo backlog — o que força conversas honestas sobre trade-offs em vez de erosão invisível.
03
Architecture Review Boards com efeito prático e sem burocracia: decisões documentadas em ADRs, mudanças relevantes propostas via RFC, templates de solução reutilizáveis que reduzem tempo de entrega entre times. Na Crefisa, esse modelo reduziu tempo de entrega e custo de infraestrutura nos squads de serviços financeiros.
04
Cadência de entrega, lead time, tendência de incidentes, custo por workload e indicadores de qualidade — visíveis para o time e para o negócio. Métricas existem para gerar conversas, não rankings. O que é medido com honestidade melhora de forma sustentável.
05
Ownership, comunicação escrita e aprendizado sem culpados. Documentação como entregável de primeira classe: design.md antes de construir, ADR ao decidir, postmortem ao falhar. Desenvolvimento assistido por IA com revisão humana e quality gates — produtividade com governança.
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Traduzir entre engenharia e negócio é o núcleo do trabalho. Executivos recebem risco, custo e prazo na língua deles; engenheiros recebem contexto e prioridades estáveis na deles. Notícia ruim viaja rápido — e acompanhada de opções.
O resultado desse modelo operacional: entrega previsível, decisões auditáveis, custos sob controle e times que crescem com o produto. Os cases mostram isso aplicado a plataformas reais.
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